第 4 章 – 如何定义中美跨国公司的执 行能力

已经沉默了一阵的亚历克斯轻咳了一声,把身子往前探了探,似乎想说点什么。大家都安静地等着。

“诸葛,这个问题可能有点搞笑。”亚历克斯犹豫了一下,似乎不太有把握,“不过既然我们是开放式讨论,那我想问您一个问题。”

“请问,不用犹豫。”诸葛面带微笑,热切地看着亚历克斯的眼睛。

“有时我甚至不明白执行到底是什么意思。”亚历克斯的脸上带着一丝紧张的笑容。

“你想说什么?”诸葛直截了当地问。

“我想说,我知道执行是什么意思,但不知道该如何提高自己的执行能力。”诸葛直截了当的问题鼓励了亚历克斯。

“我的意思是,”亚历克斯继续,“执行是否意味着工作更努力?还是说工作时要更动脑子?或者应该团队合作?制订项目计划?执行具体来说到底是什么?我是工程师,工程师总希望把什么

都搞得清楚明白。不然这对我来说就像是一个管理术语,我自己都解释不清楚!”

“就是你刚提到的一切的综合。”斯蒂夫说。“这就是执行。执行就是做,就是实施。”

“嗯,不过这对我还是没多大帮助。”亚历克斯大笑。

接着他们注意到诸葛打算讲话,于是便都看向他。

诸葛深吸了一口气,微笑,然后说:“这个问题问得非常好。”他看着亚历克斯说:“我想我很清楚你到底想问什么。”

诸葛站起来,走到白板边。

“我想给大家具体讲讲我对执行的理解。”他说,“也许这样能帮助大家理解?”

“当然,快给我们讲讲!”看到诸葛挽起袖子准备借助白板来回答自己的问题,亚历克斯的兴趣立刻被提了起来。

诸葛在白板上画了这样一幅图。

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“这幅图大致上意思很清楚,不过我还是想说几句。”诸葛说道。

“我们从最基本开始。首先,我经常会想到的一点是,执行其实就是某一个体所具备的一种资质。它不是抽象的管理术语,也不是什么效率概念,更不是泛泛而论的一群人的某一特性。事实上,要正确理解执行,就是将其视作某一个体所具备的某种具体技能。就像编程是一种技能一样,执行也是一种技能。如果有心,你也可以对之进行量化。”

“那么,该如何对其进行量化或者跟踪呢?”梅问道。

“要了解如何量化执行能力,我是这么想的。首先,你来上班的时候首先会注意到什么?我这么来回答吧。你来上班时首先注意到的就是你已经处于某种环境中了。”诸葛开始解释自己刚刚在白板上画的图,“看看这幅图右边这部分,这意味着你身边总有一群人需要你与之互动。”

“这些人可能是你的老板,可能是你的客户,也可能是其他部门的经理等等。”亚历克斯大声念出白板上写的字:“目标受众。”

“没错。”诸葛继续,“正如我在这幅图中示意,执行意味着做好四点。这四点你做得越好,任何事情你执行起来就越发游刃有余。让我们以你们的客户枫叶公司为例。”

“艾莫瑞是枫叶公司的供应商,对吧?”诸葛继续,“所以,作为枫叶公司的供应商,艾莫瑞公司的某位员工,让我们叫他乔吧,乔负责不断听取枫叶公司的意见,对这些意见进行分析,对形势进行评估。可能做这件事的不止一个人,而是一个小组,但是这个小组的每个人都必须具有这一技能。假设你听了枫叶公司的意见,也明白他们要求新集成电路必须具备某一组功能。那么,小组成员就应该相互合作,就枫叶公司的要求制订几个备选方案。”

“倾听客户要求的是销售部、现场应用工程部和市场营销部人员。”亚历克斯说,“这些人可以相互讨论,然后制订出几个备选方案,对吗?”

“对。我们需要把工程部牵扯进来。我还想重申一次:这些都要从个人层面上开始,然后几个这样的个人根据自己的执行能力采取行动,聚集到一起制订备选方案。”诸葛回答说。

“明白了。”亚历克斯说道。

“然后是执行的关键组成部分。”诸葛继续,“这就是决策。也就是说,讨论完毕,现在必须选出一两个备选方案,准备采取行动了。”

房间里每个人都专注地看着白板上的图。有些人回忆起以前参加过的会议,在那些会议上,大家对不同的备选方案进行了大量讨论,但最后却没有做出任何决定。

“个人应该有能力并且愿意做出决策。”诸葛说,“是否应为此决策负责另当别论,但是执行能力要求你必须要做出决策。”

“然后是第四点,也是执行能力的最后一个组成部分,就是根据决定采取具体行动。一般来说,这一步不是太难,因为决定已经做了,现在就是做该做的工作的问题,就是花时间去做的问题。”说到这里,诸葛停了下来。

——

“想象一下,如果公司里每个人都能将这种能力发挥到极致。”白板上的内容让亚历克斯精神振奋,“事情进展就会加快,不是吗?”

“说得太对了!”诸葛笑起来,“不过可别被糊弄了。很多人没有能力做出决定。很多时候就是卡在决策阶段,一切都停滞不前。但给人的感觉是我们在不断前进,因为做了这么多的分析,设计了种种备选方案。就算跳过决策阶段也让人感觉好像是做了很多工作。显然,这只一种错觉。”

“我不明白为什么会这样。”朱迪好像自言自语一般说,“为什么做决定就这么难?”

“嗯,这是因为决策这一环节风险最大。”诸葛回答说,“图中下面这两个圆圈所显示的‘分析’和‘制订备选方案’,风险并不太大。这时候基本上就是给出一些建设性的意见,为讨论提供一些关键信息。而第四步,‘采取行动’风险也不算大,因为负责行动的人员可以说是老板布置下来的任务。但是如果出了差错,高管层问的第一个问题是什么?‘谁做的决定?’对不对?”

“对艾莫瑞这样的中美跨国企业来说,在执行这个问题上,还有另一个非常重要的困难需要面对。”诸葛走到白板前,对示意图做了几笔简单的改动,现在这幅图变成了这样:

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“在中美跨国公司里,这四个阶段往往分布在不同的地点,这意味着复杂性增加。怎么会增加呢?这是因为卓越执行力的关键在于各个阶段之间的沟通交流。连接各个阶段的这些箭头符号貌似无足轻重,但实际上却是执行能力的关键部分。”诸葛继续,“在中美跨国公司,地理和文化差异,时差日夜颠倒,这些都会给各个阶段之间的沟通交流带来更多不和谐的杂音。如果所有这四个阶段都在同一个地方完成,比如说在一栋大楼里由同一组人完成,就不会有什么杂音出现,各个阶段之间的沟通交流有可能达到完美状态。但在中美跨国公司里可不是这样。”诸葛说。

“有意思。听起来就像古典的通信接收机模型一样。”斯蒂夫认真地看着白板说,“如果我们这么打比方的话,除掉各阶段之间沟通交流中的杂音便成了主要问题,而非次要问题。”
“完全正确,斯蒂夫。”诸葛的声音忽然振奋起来,“关键就在这里。不幸的是,很多人没有意识到沟通有这么重要。好,现在我们知道这个秘密了。”他笑得合不拢嘴。

“沟通能力是执行能力的重要组成部分,提高了沟通能力,就等于仗打赢了一半。”诸葛继续解释,“不过请注意,任何两个阶段之间的沟通交流都不同于另外两个阶段之间的沟通交流。”

“您这是什么意思?”发问的是梅,她一直兴致勃勃地听着诸葛的高论。

“嗯,看到从‘分析信息’指向‘制订备选方案’的箭头了吗?”诸葛说,“在这两个阶段之间进行沟通交流的人,一开始就需要提供一份相关分析报告,分析报告还要写得有助于制订备选方案。也许需要一条条地把要点列出来。这个阶段的沟通交流会和,比如说,从‘作出决定’到‘采取行动’之间的沟通交流不同。后者之间的沟通交流不需要解释决定是怎么作出的,也不必为决定辩护,只需要列出要采取的行动就行了,比如给出任务列表。”

“还有,现在越来越有意思了。”诸葛说,“这幅图还不完整。为什么?因为这幅执行能力图是在假设决定都是凭空蹦出来的。而事实上,真正的情况应该是这样。”

诸葛又花了几分钟画了这幅图:

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“真正的决策不是漫无边际的,而总是局限在目标受众的时间期限范围内,不管我们喜不喜欢都是如此。”诸葛说,“这就意味着,每天公司里都要有一些人员来作出过渡性决定,可以是一个人独立做决定,也可以是作为小组共同来做决定,这样才能在目标受众所要求的最后期限前,完成对客户造成直接影响的最终决定。”

“也就是说,我们的执行力在某个方面出现了严重问题,最后导致我们丢掉了枫叶公司的设计项目。”亚历克斯看着白板上的示意图说。

“你说中了,亚历克斯。”诸葛说,“公正点说,你们艾莫瑞的员工都不容易,特别是艾莫瑞有中美两个办事处。你们知道这意味着什么,对吧?因为中美之间的文化差异、能力差异、时间差异、语言差异、地理距离等,所有这些执行能力、决定、及时就决定进行沟通交流等,全被扔到一个大洗衣机里搅和在一起。”

“话虽如此,我的看法是加强沟通交流、完善管理、统一思想和认识,有助于消除上面提到的种种差异。”诸葛继续侃侃而谈,“但我也知道说来容易做来难。”

“事实上,我也觉得有时我们美国这边的人员对中国部门的印象是觉得他们总是卡在决策阶段。”朱迪说。

“真的吗?是怎么回事?”诸葛问。

“嗯,很抱歉打断一下,我能插句话吗?”斯蒂夫急匆匆地问。朱迪连忙说:“可以,可以。”于是斯蒂夫接着说:“首先,我觉得不管什么时候和中国团队开电话会议,他们都不怎么发言。他们不太愿意表达自己的观点。所以我们美国部门这边常常觉得分析和方案制订阶段其实都做得不到位。”

“我觉得分析还行。我们中美会议往往是卡在制订备选方案和决策阶段。”亚历克斯说。

“和我刚说的差不多。”朱迪说,“我们很难理解,为什么只有我们美国这边的人说个不停,而中国那边的人就只是盯着自己的电脑或手机,脑袋都固定在屏幕上了。就是不说话。真让人郁闷!从来没见过他们做过什么决定。如果我们做决定,他们也不反对。”

“这和中国的文化有关吗?”斯蒂夫问。

“我不知道。”诸葛笑起来,然后用严肃的口吻说:“各位,我是这么想的。这不完全和文化有关,当然,有文化的因素在里面。如果完全是中国文化的问题,我就根本不打算去改变,你怎么能指望改变数千年的文化呢?想都不要想。我认为这可能仅仅是能力的问题。我们得想办法让团队合作顺畅起来。目前看来,你们团队合作似乎还不行。”

“你是说我们无药可救了吗?我们这样失败的案例,您以前肯定见过很多吧?”朱迪微笑着问诸葛,笑容中满是紧张。

“不不,不是这样。不单单是你们有这样的问题。你们应该看看我公司刚成立的那几年,有几次我差点就放弃努力了。”诸葛微笑。

“关于你们中国团队成员在开会时将头埋在笔记本电脑上的问题,我认为只是会议纪律的问题,和中国文化无关,但肯定和艾莫瑞的公司文化有关。”诸葛继续,“可以这么解决这个问题。召开会议时,在会议日程上列出希望所有人遵守的会议规定。其中两项应该是:一,会议期间请合上笔记本电脑。二,准时开会散会。这样这个问题一般都能得到解决,但前提是美国这边也遵守同样的规定。”

诸葛接着说:“公司里这样的讨论非常必要,但是迟早讨论都得落到实处。因为时间有限,我们不能只是空谈而不采取行动。”

又讨论了几分钟后,诸葛合上自己的笔记本,说此次会议让他收获了很多有用信息。

在诸葛心里,他觉得自己在这次简短的会议中,已经得到了他对艾莫瑞进行初步评估所希望得到的所有信息。他不指望在这次会上对艾莫瑞文化进行详细分析,只是想了解一下艾莫瑞美国团队的观点和态度。

几分钟后,会议结束。

两天后,诸葛飞往北京,与艾莫瑞中国团队召开了类似的会议。按照事前的约定,美国办事处的市场营销经理戴维陪同诸葛来到旧金山机场。在路上的两个小时里,诸葛了解到了戴维对艾莫瑞现状的看法。