第 3 章 – 如何定义矛盾脱节问题

“嗯,好吧。咱们来谈谈枫叶公司的决定。大家觉得实际情况是怎样的?”诸葛问。

梅回答说:“我们艾莫瑞的工程人员在午餐时对这个话题讨论过多次,每个人都有自己的看法。”

“不过我们一直达不成一致,因为每个人的经历、背景,甚至个性都各不相同。”亚历克斯说,“所以,对为什么失去枫叶公司,我们很难得出一个统一的结论。

“你说的这点非常重要,值得大家思考。”诸葛对亚历克斯说,“没错,每个人的经历、背景、个性等等都各不相同。但是,设计案为什么会成功或失败,一家成功的公司总可以利用一些别的什么来得出统一的结论。”

“如果公司的成功只是取决于员工的性格、经历和背景,那么,在枫叶公司设计案失利这件事上,也许我们永远也得不到一个所有人都赞同的答案。”诸葛说,“不过,不要灰心。我们身边又不是只有艾莫瑞一家半导体公司。还有几家大公司做得相当成功,他们成功的主要原因就在于他们的运营方式。三国公司就是一个很好的例子!”

“公司的驱动力不应该仅来源于员工的背景、个性和经历,这是问题的关键所在。”诸葛继续。

所有人都一脸疑问地看着诸葛。

“推动公司前进的主要动力是,也应该是流程。这听起来可能会有点奇怪,但是流程确实能减少日常决策的压力。如果流程不到位,如果流程得不到公司所有人的遵守,那么,公司这艘大船就会随波逐流,而不是按照你期望的航向前进。”

诸葛继续:“不过,咱们暂时把流程搁到一边。我们还没做好讨论流程的准备。”

“我担心的是枫叶公司设计案失利会对我们公司造成什么影响。”朱迪说。

“这意味着我们完不成本季度的营收任务吗?”梅的问题说出了此刻所有人的心声。

“你知道咱们这季度的目标是多少吗?”有人问。

梅笑着说不知道。

“有人知道咱们上个季度或上上个季度成绩如何吗?”亚历克斯问。

没人知道。

“先别管季度数字。咱们公司的战略总有人知道吧?”亚历克斯问。

整个会议室里居然没一个人知道公司的战略是什么。

“我想看看市场营销部的产品路线图。”亚历克斯说。

大家正谈论得热火朝天时,诸葛从包里掏出一本笔记本,迅速地在上面记了几笔。

然后他抬起头说:“枫叶公司的集成电路计划是在第三个季度才全面生产,所以这次设计案失利的影响在未来两个季度里还看不出来。不管怎么样,此次设计案失利的原因究竟是什么?刚才大家都在讨论这个问题,对吧?那咱们放开了谈谈。”

“嗯,我们刚才已经提到过,客户认为我们的响应速度太慢。”梅说,“我们整个支持团队都在中国。他们才是为客户提供设计支持的一线人员。我们不清楚那里到底发生了什么。他们都做了些什么?”

“我不断听说你们的中国团队成员对你们不太满意,认为你们的响应速度太慢。”诸葛用肯定的语气说。

亚历克斯条件反射般摇起了头,似乎难以置信。不过他没有急于开口,好像确实是在努力放开思想,想想中方团队的抱怨是不是多少有些道理。

“嗯,我们知道中美团队之间有些交流方面的问题。”斯蒂夫说,“不过我不能肯定问题是不是出在我们这边。每次他们提出技术支持方面的问题,我们都得一次次重复,给中国团队那边不同的人不断解释。”

“我知道。我们详细回答了某个人的问题。四五天过后,同一个团队其他人又会问同样的问题!好像前面那个人从来没问过我们这个问题一样!也许他们相互之间根本就不交流。”软件工程师艾瑞克说。

“真让人失望。”朱迪说,“为什么中方团队的反应那么迟钝,要四五天才给客户答复?”

“他们需要我们帮助时,从来不会把问题详细描述清楚。”艾瑞克的话中带有一丝怨气。

“是不是因为你们期望他们用英语描述清楚?”诸葛问,“不过真的是英语的问题吗?我不这么认为,大家觉得呢?”

“我觉得和中文还是英文无关。”亚历克斯说,“他们就是没有这种意识,不知道该怎么像工程人员一样描述问题。”

“也许他们担心自己描述不好,不想让大家看到他们描述错了。”艾瑞克说,“也许关系到中国人的面子问题。”

“美国这边的市场营销团队好像也好不到哪里去。他们怎么会漏掉关于那两个额外针脚的要求呢,我真搞不懂!”斯蒂夫说。

“这边的情况更糟。集成电路在开发过程中,市场需求文档的目标是在不断变化的。”朱迪说,“我们需要有人做出参考设计样品。支持团队应该在将芯片提供给客户前对芯片的每个特色功能进行测试。”

“我们不知道中国那边到底是怎么回事儿,这让我十分苦恼。有时是客户的问题,有时是参考设计样品的问题,有时是系统问题,他们根本就不做任何文件记录。”斯蒂夫的声音里带着一丝气馁。

“就在我们团队里,我们很多人都曾经把同样的答案向中国团队重复过无数次。这些答案记录在哪里了?”梅说道。

“不应该指望个人。我们真的是什么流程也没有。不管谁走谁留,流程应该始终保持不变。”艾瑞克说。

“高管层应该告诉我们公司每个季度或每个月的销售情况和前进方向。”亚历克斯说,“这样至少我们知道这次设计案失利会造成多大的影响。”

“这没什么新鲜的,”斯蒂夫说,“咱们公司一直缺乏专业执行力!”

——

然后诸葛说:“我现在得到的印象是,各位和贵公司的中国同事之间出现了一些矛盾。这艘大船缺乏严格有效的管理,正在随波逐流。”说到这里,他咧开嘴笑起来。

忽然之间,屋子里每个人都停止了交头接耳,看着诸葛,脸上带着一丝紧张的微笑。他们忽然意识到,诸葛在听完他们的议论后,很可能会开始纠结是否应该对他们公司进行投资。

“不过他才刚刚开始进行尽职调查。艾莫瑞的很多情况还有待他去了解。”斯蒂夫想,“在完成分析前,他不会这么快就下定决心。”

“我来展开说说自己的想法。首先,咱们退后一步,看看艾莫瑞到底是个什么状况。然后我会进一步谈谈中美团队之间的矛盾脱节问题,我会将这个问题掰开揉碎了仔细分析。”

接着诸葛走到白板前,看着会议室里的人说:“大家都知道,艾莫瑞公司有中美两个办事处。我们也知道对公司集成电路进行评估的主要客户都在中国。现在请各位告诉我,在艾莫瑞公司,哪些活动是在美国这边进行的,哪些是在中国那边进行的?”

听完大家的回答后,诸葛飞快地在白板上画了下面这幅图:

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“各位可以看到,这样分配活动似乎有一定道理。销售和支持团队更靠近位于中国的客户,工程团队更靠近位于美国的公司,对吧?”诸葛说。

“但是不知道为什么,这种组织方式好像不太有效。”朱迪说。

“说得没错。我的兴趣主要在于如何帮助艾莫瑞,所以我一直想搞明白问题是否出在艾莫瑞的组织结构上。但这幅图并没有告诉我我想了解的情况,只是在一个较高的层面上说明了成功所必需的因素。”诸葛说,“这幅图还缺了些什么。”

他重新审视这幅图,越看越不满意。

“这幅图没告诉我艾莫瑞的问题出在哪里。”诸葛再次提高了声音。

然后他似乎想到了什么,于是走到白板前,稍微改动了几笔,现在这幅图变成了这样:

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“一家公司,不管是中美跨国公司还是地方企业,其成功的要诀就是公司的一切活动都必须和客户的需求及公司战略保持一致。”诸葛完成改动后说。

“也就是说,所有指向艾莫瑞目标的这些箭头,都应该指向同一个方向,与中国和美国办事处的期望、目标、心态观念保持一致。”斯蒂夫自言自语地说。

“当然应该这样。我们也一直在努力这么做,但很明显,我们还需要改进。”梅说,“枫叶公司这个项目,我们就没有做到这点。”

“对,是没有。”诸葛回答道,“大家知道为什么吗?是这样的。这次会议上,咱们已经花了大约半小时来讨论枫叶公司设计案失利问题,已经有了两个重要发现。第一,客户说设计案失利原因在于我们响应太慢。第二,你们当中有人提出,在美国团队和中国团队之间出现了一些严重的内部问题。”

“我认为中美之间的问题多半是沟通上的问题。”斯蒂夫说。

“对,沟通是问题的一个主要方面。”诸葛说,“不过不仅仅是沟通问题。”

诸葛一边这么说着,一边开始从另一个角度分析这个问题。他没有大声把自己的疑问说出来,而是低声问自己:“如果我要更好地理解枫叶公司设计案为什么会失利,那么艾莫瑞公司的哪个方面是我必须要了解的最重要方面?”

他从白板边走开,思考了片刻。

“文化,”他大声说,“这是我最希望了解的。你们这里的文化是什么样的?”

所有人都看着诸葛,屋子里鸦雀无声。

“但怎么去辨认呢?”诸葛继续,“对这个问题,我们思考得还不够。我们还不知道如何辨认艾莫瑞的公司文化。我们需要找到辨认方法。”

诸葛忽然精神抖擞起来。“现在我们要行动起来。我们这个房间里所有人共同努力,一起来找出理解艾莫瑞公司文化的方法。”

——

“怎么找?”亚历克斯问,“在艾莫瑞公司有我们能辨认的所谓文化点吗?”他有些疑惑,不清楚答案是什么,希望在公司文化方面经验丰富的成功人士诸葛知道答案。

而诸葛则清楚,艾莫瑞公司的文化就反映在公司员工的行为方式上。

诸葛回答说:“文化通常就反映在艾莫瑞员工对客户说了些什么,是怎么说的,说后是怎么做的。”

然后他继续补充道:“有没有对客户进行跟进?还是太懒,过一两天就忘了?或者都觉得其他同事会跟进,结果就是没人跟进?

“艾莫瑞公司文化的一大重要组成部分就是,你们如何和彼此相处,而不仅仅是如何响应客户需求。

“接着就要说到习惯问题。好习惯和坏习惯。艾莫瑞全体员工在工作中的习惯合起来就构成了公司的文化基础。”

“然后是心态与观念的问题。”诸葛进一步阐述,“艾莫瑞员工是否对自己所在的行业有个大局观?你们是否都有相应的管理观念?”

“还有,”说到这里,诸葛不禁微微一笑,“在艾莫瑞公司,你们有妥善的流程吗?公司所有人员都遵守流程规定吗?”

诸葛微笑是因为他清楚迟早都会问到流程这个问题。他知道流程非常重要,是高科技公司成败的关键所在。

然后诸葛走到旁边那面墙上的另一个白板边,迅速又画了一幅图。

他列出了几大类别,在旁边分别标上“心态与观念”、“预期”、“习惯”、“执行能力”和“流程”。每一类都代表了艾莫瑞公司的一种具体价值和素质。

然后他在艾莫瑞中国和美国分部的上面各画了一个箭头,分别指向相反的方向。

“这幅图代表中美团队没有做到协调一致。”诸葛说,“这可能反映了艾莫瑞的真实情况。”

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斯蒂夫盯着图看了一两分钟,然后问:“您是想说每个箭头指向相反方向,意味着中美团队不协调一致,对吗?这倒是个大问题!”

诸葛自己也盯着图看了片刻,然后转头问会议室里的其他人:
“大家有什么想法?艾莫瑞的情况是这样吗?中美团队之间是不是处处都存在着矛盾脱节问题?”

“在艾莫瑞的这幅中美组织结构图中,矛盾出现在哪里呢?这是个大问题。”梅说,“不过我喜欢您的这种方式,将矛盾脱节这一抽象概念细化、具体化。我觉得自己现在对这个问题有了更好的理解。”

“你觉得这幅图能帮助你理解,我挺受鼓舞的。”诸葛回答说,“现在,我们先得找出这些价值。”诸葛边说便用圆圈将白板上的每一类别圈起来。

“我们不仅要在艾莫瑞公司中找出这些价值,还要找出这些价值相互矛盾之处。然后还要搞清楚这些矛盾如何影响了艾莫瑞中美团队之间的合作。”诸葛进一步阐述。

斯蒂夫立刻就有一些疑问。

“首先,这些价值在艾莫瑞能辨认得出来吗,能一个个分得开吗?”斯蒂夫心里有些疑惑,“如果是这样,这些价值之间有因果关系吗?我们艾莫瑞员工能做些什么来提高这些素质呢?最后,这真有助于改善公司中美运营部之间的关系吗?”

不过,斯蒂夫没把自己的想法说出来。不知怎么回事,他想自己再好好想想。

而诸葛现在则已经知道自己该从艾莫瑞员工身上找寻些什么。在未来四个星期里,他将和艾莫瑞中美两国的员工交流讨论。在此期间,他会根据图中这五种矛盾脱节类型对艾莫瑞进行评估。

“在艾莫瑞,哪类矛盾问题重重,哪一类不存在任何矛盾,每类之间如何相互关联,这些将是我重点关注的问题。” 诸葛微笑着说。