第 8 章 – 并非所有的矛盾都相同

周六早上,诸葛睡了个懒觉,下午又去参观了颐和园。周日下午,诸葛掏出笔记本开始复习自己记录的笔记,他觉得必须要尽快对艾莫瑞公司的种种矛盾进行归纳整理了。

诸葛坐在酒店房间里沉思:上周与艾莫瑞中国支持团队一起召开的几次会议让他看到了各类矛盾中一些意想不到的东西。在北京召开这几次会议前,他以为艾莫瑞的执行力之所以出现问题,只是因为中美之间存在矛盾脱节问题,他的任务就是找出这些矛盾脱节之处。

但在和应用工程和现场应用工程团队的讨论中,他发现还有别的问题。

现在,他认识到,在艾莫瑞公司,不仅存在由于中美差异造成的矛盾脱节,还有并非直接由中美差异造成的种种矛盾脱节问题。

趁着周末休息了两天脑子还清楚,诸葛开始复习自己的笔记。现在,他必须找出这些意料之外的矛盾脱节问题。

中国市场营销团队的效率问题也被提出来几次。“这似乎是中国本土办事处自己的矛盾问题。”诸葛想,“可能和中美差异关系不大。如果艾莫瑞在中国找到一个良好的营销团队,也许这一矛盾现象就能得到改善。”

接着,诸葛又更深入地进行了一些思考。也许不仅仅是中国本土办事处才存在这样的矛盾问题。很可能经验丰富的中国营销团队和经验丰富的美国营销团队有着截然的不同,而这反过来会加剧中美差距。但是,话又说回来,中美两支营销团队丰富的经验没准可以帮助双方协调一致,共同沿着艾莫瑞公司的整体目标前进,从而更好地处理中美之间的差异问题。

接着就是应用工程团队提到的艾莫瑞中国分部缺乏奖惩制度的问题。这个问题似乎也是整个艾莫瑞公司共同面临的严重管理问题。为什么只有中国团队觉得不舒服,而美国团队却没有感觉?显然艾莫瑞人力资源部没有做好中美办事处之间的协调工作。

“从这个意义上来说,其实这还是中美之间的矛盾脱节问题,但造成这种矛盾的原因,是管理层没有看到中国办事处的需要,而不是中美两个办事处之间的差异。”诸葛想。

诸葛一边这么思考着,一边将艾莫瑞的矛盾问题分成了三大类。然后在笔记本上画了下面这幅图来代表这三大矛盾类型。

DisconnectPic9

  • 首先是中美之间的矛盾脱节问题。出现这些矛盾,主要是因为艾莫瑞中美办事处运营方面的差异。这类问题是诸葛一开始就打算搞清楚的。
  • 接下来是本土办事处的矛盾脱节问题。诸葛逐渐发现,远程办事处往往看不到本土办事处的这些矛盾现象,但这些问题会带来同样致命的后果,给整个公司的运营带来干扰。中国营销团队的效率问题就是其中一个例子。这些矛盾最好先在本土办事处解决,否则很快就会转化成中美之间的矛盾脱节问题。
  • 最后是全球矛盾脱节问题。这些问题主要归结于涉及艾莫瑞公司各地分部的管理问题,相对更容易发现。艾莫瑞员工不清楚公司未来的方向就是其中一个例子。奖惩政策各地不一也是此类矛盾之一。这些问题必须在全球范围内,从管理层面着手解决。

将各种矛盾脱节问题归纳为这几类后,诸葛又把自己的笔记复习了一遍。到目前为止,与诸葛碰过头的艾莫瑞中国员工都完成了自己的任务,诚恳地为诸葛提供了反馈意见。现在轮到诸葛自己找出办法,利用这些反馈来为艾莫瑞公司提供帮助。

怎么帮呢?

——

首先,他得先把自己的主观判断放到一边,至少暂时如此。在和艾莫瑞中国员工的交谈中,诸葛得到了不少一手资料。现在,他手边有这些员工提供给他的详尽反馈,包括他们的看法、观点、感受、印象,以及建议。

诸葛决定,至少在初期阶段,自己必须真正理解这些反馈,并以此为基础,而不是依靠自己的判断。在飞往中国的飞机上,自己曾制订了目标,而这是为实现这一目标迈出的第一步,良好的一步。

诸葛打开笔记本,翻到他画了五种矛盾类型示意图的那页,仔细研读自己在飞机上写下的目标。

“目标:用具体的语言,准确描述艾莫瑞公司在这些价值中表现出的重重矛盾。找出这些矛盾是如何对艾莫瑞的中美团队产生影响的。”

诸葛先看了看这幅示意图,又花了几分钟重温笔记,然后根据自己从访谈中收集到的信息着手进行分析。

诸葛是这么做的:再次重温自己记录的员工反馈意见,这次的目的是识别出每个人的发言属于五大类别中的哪一类。他先从沃特开始,用钢笔在沃特的反馈意见上做记号,在每个反馈要点上注明相应的类别。

沃特的反馈意见与相应的矛盾类别

流程、心态与观念 : “我们决策人员太多了。”沃特开始发表看法,“我们的主要问题是没有努力工作的动力。”

流程、预期、心态与观念 : “我们从来没有获得过任何奖励或奖金。”沃特说,“我们总是在重复劳动。工作缺乏挑战,没有意思。”

流程、执行能力 : “我们中国应用工程团队在最近一个项目上干得非常辛苦。我手下的六个工程师不分日夜地干活。但公司没人知道这些,没人认可我们的工作。”沃特的脸因为失望而变红了。

流程、执行能力 : “中方团队面对的另一个重要问题,就是文件记录的问题,这是个大问题。美方工程师从来都不愿意及时把新集成电路的有用信息提供给我们。总是拖到很晚,太晚。”沃特说。

流程 : “只要有人从美国办事处离开,我们就再也找不到相关文件。”沃特继续说。…

流程 : 沃特解释说,很明显艾莫瑞现有的文件资料都保存在工程师的笔记本电脑里,所以当有工程师从公司离职时,所有相关文件也就丢失了。

流程 : 诸葛内心感到震撼不已。

“代码呢?”他问沃特,掩饰不住对可能得到的答案的担心。

沃特微笑着耸了耸肩:“我们尽量将我们自己的代码保存在服务器里,但这只是我们自己的管理措施。”

然后沃特微微提高了声音说:“我们必须遵守一定的流程。我们根本没有任何流程!”显然他很沮丧。

心态与观念、预期、习惯 : 沃特继续说:“很多国际客户的生产伙伴都在中国。这就意味着,客户方的营销决定、产品决定、甚至销售决定都是在中国做的。但艾莫瑞美国方面却从不听取我们中国团队的反馈意见。”

“中国团队只能做中层的硬件工作,系统构架方面的工作还不行,这是事实。”

心态与观念、预期 : “但是我们有动力,愿意尝试这类工作。我们想学新东西,我们希望能以此为豪。即使设计工作很复杂,我们中国团队也没问题。所以请相信我们,我们能做好。”沃特继续说。

心态与观念、预期、执行能力 : “我知道美国工程管理团队对知识产权问题非常敏感。他们不想把核心集成电路的开发任务交给我们,但首先他们应该信任我们。”沃特说,表情明显很沮丧,因为这些话他本来不想说。

然后沃特忽然转换了话题:“如果我们中国分部的领导更强势一些,帮助会很大。”

“为什么这么说?”诸葛诚恳地问。

执行能力、心态与观念 : “如果我们中国分部的领导很强势,我们在和美国办事处就客户问题和市场问题进行沟通时,美国办事处就会听取我们的意见。现在他们根本不听,因为他们不相信我们。”沃特回答说。

“还有,”沃特继续,“如果美国办事处有任何变动,比如有人辞职,就会给中国分部的员工带来巨大影响。

“怎么会这样?”诸葛问。

流程、执行能力 : “我们中国办事处的人认为,如果美国办事处那边有什么变动,中国办事处这边接着就会有同样的变动。美国那边有人被裁员,中国这边所有人就会神经紧张。”沃特回答说。

然后沃特发表了下面的看法。

“在中国,对高科技行业的工程从业人员来说,只有两条职业道路。一是继续做工程方面的工作,二是进入管理层。但艾莫瑞中国似乎没有给工程师提供任何成为管理者的机会。”

流程、预期 : “艾莫瑞应该在公司引入职称-薪水制度。艾莫瑞管理层应该用升职来加强员工信心。销售人员可以根据销售额来排名,而我们中国的工程部却没有相应制度。我不知道怎样才能进入管理层,所以在这里我看不到自己的未来。”

“要不给我一个大项目,要不让我担任管理职务。一年前我就提过这个要求,但得到的回答是,‘你经验不够’。在美国那边,升职与否由技术部经理决定。而在艾莫瑞中国这边,升职问题控制在人力资源部手中。这样不行!人力资源部懂什么技术工作?”

心态与观念 : “这就是为什么我们缺乏热情。”沃特似乎在总结发言,说完这句后便停了下来,微微一笑。

流程 : “艾莫瑞公司应该投入更大的人力物力进行团队建设。”沃特边说边把身子往后靠,似乎不太愿意触及这个话题。

“团队建设是好事,投入低,回报高。一起进行运动,打打篮球,一起吃个午饭或晚饭。这些我们都没有。不涨薪水、不升职、不给任何奖金,至少能搞搞团队建设,让员工高兴点吧!”沃特说。

执行能力、心态与观念、流程 : “最后,”沃特继续,“我觉得艾莫瑞美国团队做事很仔细,但在我们中国部门这边,我们没有重视文件记录问题和沟通交流问题。我们干了活,却缺乏交流,这是我们的问题。”

 

诸葛将沃特的反馈信息分别归类后,又重新检查了一遍。他知道对艾莫瑞每位员工的反馈意见,他都得这么分析一遍,不过他也料到了会有很多重复之处。

只要将艾莫瑞每位员工的反馈意见都这样梳理分析一遍,答案就呼之欲出了。那时,也只有在那时,他才能归纳出矛盾脱节类型,才能就每种矛盾类型给出建议,说明管理人员应该如何处理。